Wat is jouw waarom?
Dit artikel is onderdeel van een cyclus van artikelen rondom het thema “herijken van het concept Care” waarin je meegenomen wordt in wat care en customer advocacy (NPS 3.0) betekenen voor een duurzame, succesvolle en winstgevende organisatie en wat er nodig is om customer advocacy te genereren.
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen omtrent het concept care. Overzicht van de zes artikelen binnen deze reeks:
Zoals we zagen in het vorige artikel in deze cyclus vereist customer advocacy dat de manier waarop zaken wordt gedaan op verschillende niveaus kritisch onder de loep genomen wordt.
Welke afdeling wordt aangeduid met de term ‘klantenservice’? Wat is het hoofddoel van deze afdeling? Is dat het tonen van een essentiële vorm van betrokkenheid bij klanten? In de meeste gevallen ligt de focus op het minimaliseren van de kosten, op het zo efficiënt mogelijk omgaan met interacties vanuit bedrijfsperspectief.
Output, outcome, impact
De manier waarop interacties worden afgehandeld, is output gestuurd. Misschien wordt er wat aandacht besteed aan het resultaat, de klantervaring. Welke impact heeft de ervaring op de klant als mens?
Het genereren van customer advocacy vereist dat iedereen in een organisatie en iedere afdeling zijn strategie en strategische doelen en acties op korte en lange termijn op elkaar en op het doel van het genereren van customer advocacy afstemt. Het is waarschijnlijk dat de ambitie gericht is op impactniveau terwijl de strategische doelen en acties gericht zijn op output (interne focus) en uitkomst, ‘outcome’, het toevoegen van een externe focus in de zin van gewenste klantervaring zonder daarvan de impact op de klant tastbaar en meetbaar te maken.
Op het niveau van impact, emotionele loyaliteit van klanten met als meetlat ambassadeurschap, worden de witte vlekken pijnlijk duidelijk. Het bedrijf slaagt er niet in om haar ambitie, de impact, tastbaar, meetbaar en beheersbaar te maken. Het slaagt er daardoor niet in om haar ambitie in daden om te zetten.
De strijd met de oude manier van doen
Organisaties worstelen met oude manieren van doen, gebaseerd op het ‘industriële paradigma’-denken en maakbaarheid. Men analyseert de ‘as is’-conditie, definieert de ‘go to’-conditie; vertaalt het naar een stappenplan van A naar B en verwacht dat mensen gaan rennen. Er is geen mogelijkheid voor mensen om de doelen te internaliseren, om een platform te creëren dat betekenisvol is, een gedeelde taal te ontwikkelen, geen ‘speelruimte’; geen ruimte voor mensen om te voelen wat hen en hun bijdrage zinvol maakt in de ‘go to’-conditie; geen ruimte om te groeien, geen gevoeld, beleefd en doorleefd kunnen, mogen en durven. Deadlines moeten worden gehaald, mijlpalen en KPI’s moeten worden bereikt; dat is waar de energie naartoe gaat en waar de focus ligt. De focus is nog steeds taak- in plaats van resultaatgericht (figuur hieronder).
Deze aanpak is nog steeds bruikbaar voor bijvoorbeeld de implementatie van een nieuw IT-systeem. Het genereren van customer advocacy vereist echter anders zijn (zie vorige artikel in deze cyclus), op organisatorisch, afdelings- en mensniveau. Anders zijn vereist anders kijken, anders denken en anders doen om anders te zijn. Veranderingen moeten duurzaam zijn; ervaringen intern (medewerkers) en extern (klanten, partners) moeten consistent zijn. Het zijn niet de processen of systemen die worden gewijzigd. Mensen worden getransformeerd, gevraagd om te veranderen wat ze voelen, denken, zeggen en doen. De focus ligt niet alleen op afdelingsdoelen, maar ook op een grensoverschrijdend, afdeling overstijgend gezamenlijk gevoel van doelgerichtheid. Waaraan ontleent het bedrijf zijn bestaansrecht? Wat is de rol en bijdrage van ieder individu in dit ‘speelveld’, een ieders persoonlijke bijdrage? Wat levert het op voor ieder individu als mens? Een focus niet alleen op efficiëntie, maar ook op impact op mensen, op emotioneel niveau; emotionele percepties van medewerkers en klanten.
Mensen verbinden, hun eigenaarschap, hun persoonlijke betrokkenheid en passie triggeren, in plaats van het naleven van formele en informele doelen, wetten en regels.
Leen de belangrijkste, maar ook de meest kwetsbare ‘points of failure’ of ‘succes’. Care activeren als onderdeel van de purpose van een organisatie is een transformatieproces en vereist multidisciplinaire teams, waaronder klantenservice, marketing, verkoop, bedrijfscommunicatie, Human Resources, financiën en teams bestaande uit mensen van verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie, van de werkvloer tot en met de directie. Zo komt samenhang en continuïteit tussen wat wordt gevoeld, gezegd en gedaan tot leven; tussen ‘wie je bent’, ‘wie je zegt dat je bent’ en ‘wie ‘mensen’ zeggen dat je bent (zie vorige artikel in deze cyclus).
Een sterk, gedeeld doel (purpose), het waarom van je bedrijf
Interacties tussen mensen zijn het ’tipping point’ voor een strategie die wordt gedreven door de wens om customer advocacy te genereren. Klantenservice heeft over het algemeen de meeste mens tot mens interacties. Waarom kiezen mensen ervoor om in ‘customer care’ te werken? Meestal omdat ze van mensen houden, ze graag service verlenen en mensen een goed gevoel geven. Daarom worden ze ingehuurd.
Helaas, zodra ze hun training hebben doorlopen, zijn ze geprogrammeerd, niet langer daar als de mens die ze zijn, maar als taakgestuurde ‘human doing’s’, getraind om procedures en protocollen te volgen. Gedwongen zich te richten op de operationele key performance indicators (KPI’s) aan de hand waarvan ze worden gemeten en aangestuurd.
Een gedeeld sterk gevoel van purpose (een gedeelde droom; het waarom van een bedrijf; zie voorbeeld in onderstaande afbeelding) nodigt uit en inspireert mensen om te dromen, eigenaarschap te nemen, initiatief te tonen en toegewijd en gepassioneerd te zijn. Het nodigt medewerkers uit om hun innerlijke waarden, hun morele wijsheid, wie ze zijn als mens, in te brengen en te verbinden met het bedrijf, het merk en hun werk. Het vraagt hen om een zinvolle dialoog met klanten aan te gaan en klantervaringen te genereren die klanten op emotioneel niveau als waardevol ervaren voor hen als mens.
Paarse krokodillen, ‘computer says no’ is ondenkbaar in zo’n situatie. Het nodigt medewerkers uit om het merk betekenisvol te maken voor zichzelf en de klanten die ze bedienen, rekening houdend met de voorwaarden die de organisatie stelt. Service til je naar een baanbrekend (game changing) niveau, je creëert emotionele verbindingen en genereert betrokkenheid en ambassadeurschap, van je medewerkers en je klanten.
Door het gedeelde sterke gevoel van purpose (de gedeelde droom) te vertalen naar een kader van inspirerende metaforen en iconen, ontstaat een betekenisvolle omgeving die medewerkers ‘vrijheid om te zijn’ (vrijheid binnen een kader) en ‘ruimte om te spelen’ biedt. Zo kunnen ze authentiek -als mens- op emotioneel niveau contact maken met klanten in elke klantinteractie. Voorzichtigheid is geboden. Het vereist consistentie en continuïteit, ‘walking the talk’ op alle niveaus.
Hoe zou het ‘creëren van ervaringen die betekenisvol zijn voor klanten’ eruit kunnen zien in een contactcenter omgeving? Denk eens aan de bedrijven waar je als consument mee te maken hebt. Er zijn ongetwijfeld bedrijven waar je graag mee te maken hebt en bedrijven waar je niet graag mee te maken hebt. Waarom is dat? Zou het de manier kunnen zijn waarop ze je als mens laten voelen? Iemand gruwelt bijvoorbeeld van het vooruitzicht om zijn energieleverancier te moeten bellen, omdat hij weet dat deze interacties altijd ergerlijk zijn, waardoor ze zich chagrijnig voelen, terwijl interacties met andere bedrijven altijd een plezier zijn. In beide omstandigheden ontstaat een emotionele verbinding. Bij welk bedrijf zou een klant blijven en welk bedrijf zou de klant zo snel mogelijk uitruilen tegen een alternatieve aanbieder? Welk bedrijf zou worden aanbevolen aan vrienden en familie en welke worden afgeraden?
Een veilige en moedige omgeving
In zijn boek ‘A Whole New Mind; why right brainers will rule the world’ beschrijft Daniel Pink de essentie van succesvol zijn in het bedrijfsleven in de 21e eeuw als volgt: ‘In staat zijn om iets te doen dat buitenlandse kenniswerkers niet goedkoper kunnen doen, computers niet sneller kunnen doen, en dat één van de niet-materiële, transcendente verlangens in deze tijd van overvloed bevredigt’. We zijn geëvolueerd van een samenleving van boeren, naar een samenleving van fabrieksarbeiders, naar een samenleving van kenniswerkers, naar een samenleving van, zoals Pink dat noemt, ‘creators & empathizers, of pattern recognizers and meaning makers.’
Krijgen mensen in de frontlinie die werken met klanten van organisaties de ruimte om creatief en empathisch te zijn? Krijgen ze de ruimte om betekenisvolle ervaringen te creëren voor klanten? Helaas worden mensen in de frontlinie nog steeds vaker ingezet als een ‘human doing’ dan een human being’, ‘ontmenselijkte robots’ die op taakniveau worden aangestuurd. Welke KPI’s meten de prestaties? Zou het ASA (average speed of answer), gespreksduur (AHT), aantal gesprekken per uur, etc., typisch KPI’s die productiviteit en operationele efficiency, kunnen zijn? Waar zouden werknemers zich in die situatie op concentreren? We kennen allemaal het gevoel dat je als klant niet echt een verbinding hebt met een medewerker en zo snel mogelijk door een proces of een script geleid wordt.
Hoeveel meer vrijheid om te zijn nemen werknemers mee op hun werk dan de capaciteit om de spreekwoordelijke telefoon op te nemen? Hoeveel (speel-)ruimte voelen werknemers in dat scenario om echt naar klanten te luisteren en echt contact, verbinding te maken met klanten?
‘Human beings’, mensen in de frontlinie die de ruimte voelen en (kunnen, mogen en durven te) nemen om ‘creators & empathizers’ te zijn, die zingeving voelen in en toevoegen aan hun werk, voegen op emotioneel niveau ongelofelijk veel waarde toe voor de klanten die ze bedienen. Hun prestaties zijn meetbaar in kwantiteit en kwaliteit; de twee zijn in evenwicht. Ze worden niet aangestuurd op taakniveau, maar op de balans tussen output, uitkomst (outcome) en impact, ze doen niet alleen de dingen goed, maar ook de goede dingen in de beleving van de klanten die ze bedienen.
Veranderen vergt moed
Eén van de grootste uitdagingen is om een omgeving te creëren die veilig genoeg voelt voor mensen om moedig te zijn en te beginnen te transformeren. Om de 80 procent van wie ze zijn als mens, van hun potentieel, niet meer met hun jas op de kapstok te hangen. Om niet meer slechts die 20% die ze nodig hadden voor het uitvoeren hun taken mee te nemen naar hun werk. Maar om hun volledige potentieel mee te brengen naar het werk, 100% van de mens die ze zijn. Om klanten te bedienen op een manier die er in resulteert dat zij en de klanten die zij bedienen zich goed voelen als mens. Ervaringen te creëren die betekenisvol zijn voor henzelf en hun klanten. Een omgeving te creëren die mensen voldoening geeft, die leuk is om in te werken, waar je als medewerker voor je bed uitspringt en als klant bijna een reden zoekt om contact op te nemen.
Trainingen, procedures en protocollen geven medewerkers de vaardigheden om het werk op functioneel niveau uit te voeren. Maar dat is slechts de basis. Om klantenservice tot een asset op de bedrijfsbalans te maken, is een omgeving nodig waar medewerkers het functionele niveau kunnen overstijgen. Waar ze hun eigen verhaal kunnen toevoegen aan het merk, producten en diensten. Waar medewerkers verder kunnen en durven te gaan dan logica en hun emotie en intuïtie inbrengen. Waar ze hun morele wijsheid meebrengen naar en betrekken in hun werk. Waar ze humor en oprechte care toevoegen aan hun werk. Waar ze producten en diensten unieke, persoonlijke en relevante betekenis geven voor de klanten die zij bedienen, vanuit wie ze zijn als mens en wie de klant is als mens en de emotionele staat waarin de mens klant op dat moment verkeert.
Veiligheid en vertrouwen
Het vraagt om een klimaat van veiligheid en vertrouwen. Stelt (andere) eisen aan cultuur en leiderschap. Wanneer mensen vertrouwen opbouwen en hun afweer verminderen zie je een toename van openheid en eerlijkheid, meer autonomie, assertiviteit en zelfsturing, meer kwetsbaarheid, intimiteit en vrijheid, een loskomen van rollen en stereotypen, en een toename van onderlinge betrokkenheid, intern en extern.
Wat betekent dit allemaal voor de operationele en de financiële doelstellingen van een organisatie? Hoe maak je prestaties meetbaar in kwantiteit en kwaliteit. Breng je evenwicht tussen die twee? Hoe stuur je mensen aan op de balans tussen output, uitkomst (outcome) en impact? Houd het volgende artikel in deze cyclus, waarin de auteur ingaat op de potentiele impact van care en customer advocacy hierop, in de gaten.
Nicolette Wuring Associate partner SmartCenter
OVER DE AUTEUR
Nicolette Wuring is associate partner van SmartCenter. Zij is een inspirerende leider met meer dan twintig jaar internationale ervaring in het duurzaam verbeteren van de winstgevendheid van organisaties. Gepubliceerd auteur, universitair gastdocent, internationale keynote, visionair op het gebied van customer advocacy.
https://www.linkedin.com/in/customeradvocacy
Nieuwsgierig? En meer te weten willen komen?
Nieuwsgierig? En meer over dit onderwerp lezen?
Lees het vorige artikel hier
