Customer Centricity vergt een gemeenschap
Dit artikel is onderdeel van een cyclus van artikelen rondom het thema “herijken van het concept Care” waarin je meegenomen wordt in wat care en customer advocacy (NPS 3.0) betekenen voor een duurzame, succesvolle en winstgevende organisatie en wat er nodig is om customer advocacy te genereren.
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen omtrent het concept care. Overzicht van de zes artikelen binnen deze reeks:
De inhoud van de voorgaande 5 artikelen in deze reeks samenvattend, ontstaat een ‘checklist’ die je kunt gebruiken als gespreksleidraad voor een dialoog met je collega’s over “we gaan de klant centraal stellen”of “we stellen de klant centraal (toch?)” en begrippen als ‘customer centricity’ en ‘customer intimacy’. Want ondanks het feit dat iedereen de mond vol heeft van customer journeys, klantreizen en customer experience, klantervaring, worden klanten (en mensen die werken in de frontlinie) steeds minder gelukkig van hun ervaringen met bedrijven en dat is te merken aan de reputaties van bedrijven en organisaties. Uitzonderingen daargelaten. Bedrijven en organisaties worstelen met het omzetten van woorden in daden. Het doel van deze reeks artikelen is om een helpende hand te bieden. ‘Klanten centraal stellen in alles wat we doen’, van erover praten naar het daadwerkelijk doen en zijn, elke dag, consequent, vergt een gemeenschap nodig. Het kan niet worden gedelegeerd aan de frontlinie, of aan de ‘werkbijen’ in een organisatie. Het is de taak van iedereen.
Care & Customer Advocacy checklist
Care is energie! Doen alsof je ergens om geeft, of om iemand geeft, kost veel energie. Dingen doen vanuit een bron van oprechte care genereert veel energie. Care creëert resultaten die verwachtingen overstijgen. Care geeft een organisatie spreekwoordelijk vleugels.
Care laat ons denken en voelen. Het is wat ons handelen menselijk maakt. In het verlengde daarvan is care wat organisaties menselijk maakt.
Care staat voor een essentiële vorm van betrokkenheid bij de wereld, creëert shared value en dient People, Planet & Profit.
Consumenten willen dat organisaties (meer) om hen geven. Bedrijven willen duurzame en winstgevende groei. Care is de sleutel.
Customer advocacy kan niet worden afgedwongen. Bedrijven kunnen hopen het te genereren. Je kunt een klant geen premie betalen om ambassadeur te zijn.
Care inzetten voor de verduurzaming van de interne en externe reputatie, de gevoelde waarde, duurzaam onderscheidend vermogen en winstgevendheid vergt een transformatieproces, een leer- en ontwikkelproces, een reis die de kern raakt van de organisatie. Een reis die bestaat uit vier fasen, anders zien, anders denken, anders doen, om anders te zijn, als mens en als organisatie. Vier fasen waarin de mensen in de organisatie kritisch (kunnen, mogen en durven te) kijken naar de gebruikelijke manier van (zaken) doen in de organisatie.
Care, een wezenlijke vorm van betrokkenheid bij de wereld, vergt een verandering van taakgericht naar resultaatgericht werken, van ‘ik’ naar ‘wij’ en vereist een veilige omgeving waarin medewerkers hun gedrag kunnen, mogen en durven te veranderen.
Care vergt een sterk gemeenschappelijk doel, een droom die door de hele organisatie wordt gedeeld. Een ambitie die verder gaat dan woorden. Missie, visie en waarden tastbaar gemaakt en vertaald naar een droom met metaforen en iconen, een gedeelde taal ontwikkelen, zodat medewerkers de droom kunnen internaliseren, de droom betekenis krijgt voor hen als mens, en zij hun eigen verhalen kunnen ontwikkelen.
Care vergt strategische afstemming over organisatorische grenzen heen en afstemming van korte en lange termijn (de komende drie tot vijf jaar) strategische doelen en acties.
Care activeren vereist multidisciplinaire teams bestaande uit mensen van verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie, van de werkvloer tot de directie. Zo komt samenhang, consistentie en continuïteit tussen wat wordt gevoeld, gedacht, gezegd en gedaan tot leven; tussen wie je bent, wie je zegt dat je bent en wie mensen zeggen dat je bent.
Governance die een balans biedt tussen kwantiteit en kwaliteit zoals waargenomen door medewerkers en klanten, output (intern perspectief, efficiëntie, operational excellence) en impact (extern perspectief, gedefinieerd door percepties van medewerkers en klanten); die de onderlinge afhankelijkheid inzichtelijk maakt.
Operational excellence is een randvoorwaarde. Tenzij men wil dat klantgerichte werknemers het grootste deel van hun tijd besteden aan het rechtzetten van de fouten van de organisatie. Mensen zijn de duurste hulpbron, dus vraag jezelf af of het beter besteed is aan care, het creëren van game-changing ervaringen en hoge toegevoegde waarde voor klanten terwijl klanten voor de alledaagse, repetitieve eenvoudige taken en acties zichzelf bedienen. Waarmee je automatisch ook eisen stelt aan de digitale en systeem omgeving van een organisatie.
Een veilige en moedige omgeving voor medewerkers, waarin zij hun gedrag veilig kunnen veranderen en kunnen leren van hun fouten. Het genereren van customer advocacy betekent verder gaan dan training, verder gaan dan protocollen die werknemers vertellen wat ze moeten voelen, denken, zeggen en doen. Intern gedreven gedrag ademt de authentieke kwaliteit die het verschil maakt in de beleving van klanten. Het vereist dat werknemers ambassadeurs zijn van hun bedrijf. Advocacy van medewerkers is een voorwaarde voor het genereren van advocacy van klanten. Consistentie tussen wat medewerkers voelen en denken, wat ze zeggen en doen raakt klanten op emotioneel niveau. Het creëert klantervaringen die authentiek aanvoelen en immateriële waarde toevoegen, voor de klant en de organisatie. Ervaringen die een positieve invloed hebben op de reputatie van een bedrijf. Omgekeerd creëert inconsistentie ervaringen die onwerkelijk aanvoelen voor klanten en negatieve advocacy genereert.
Customer centricity stelt andere eisen aan cultuur en leiderschap. Als leider moet je ‘ruimte’ creëren voor je medewerkers om meer naar hun werk mee te brengen dan het vermogen om ‘de telefoon op te nemen’. Vrijheid om te zijn, en ruimte om te spelen, om echt te luisteren naar en contact te maken met klanten. Om hun morele wijsheid toe te passen in hun werk: een wijs iemand weet wanneer en hoe hij een uitzondering moet maken op elke regel.
Leiders zijn de tuinmannen en vrouwen, die zorgen voor een vruchtbare bodem, voldoende licht en voldoende water. Zij creëren de omgeving waarin de tuin optimaal kan groeien en bloeien, zonder garanties (controle) maar zeker wel invloed. Zij maken ruimte voor de medewerkers om te beslissen of ze een boom, een struik, gras of een bloem willen zijn, welke bloem en welke kleur en zelfs wanneer ze bloeien. Management by objectives. Een klimaat van veiligheid en vertrouwen. Stelt (andere) eisen aan cultuur en leiderschap. Wanneer mensen vertrouwen opbouwen en hun afweer verminderen zie je een toename van openheid en eerlijkheid, meer autonomie, assertiviteit en zelfsturing, meer kwetsbaarheid, intimiteit en vrijheid, een loskomen van rollen en stereotypen, en een toename van onderlinge betrokkenheid, intern en extern.
De kunst is een gezond ecosysteem te bouwen waarin woorden en daden consistent zijn, kwaliteit en kwantiteit in balans zijn en het immateriële net zo zwaar meegewogen wordt als het materiële, vanuit care, een wezenlijke vorm van betrokkenheid bij de wereld, medewerkers, klanten, aandeelhouders en alle andere stakeholders van de organisatie.
Last but not least, het kost tijd. Het opbouwen en onderhouden van een op service gebaseerde cultuur is geen sinecure. Authentiek en intrinsiek gedrag van medewerkers laat zich niet programmeren. Consumenten laten zich niet misleiden. Het genereren van advocacy is niet iets dat van de ene op de andere dag bereikt kan worden. Het kost tijd om gedrag te veranderen, om consistentie en continuïteit over een langere periode te creëren, op alle niveaus. Het kost tijd om het vertrouwen te winnen van medewerkers en klanten. Wat de geloofwaardigheid niet ten goede komt, is dat bedrijven en organisaties al te vaak te makkelijk hebben geroepen “we gaan de klant nu écht centraal stellen” waarbij voor zowel medewerkers als klanten geen ervaringsgerichte follow-up gegeven is aan deze woorden.
Oogsten
De resultaten die u zult oogsten zijn meervoudig, multi-level en multidisciplinair. Zoals bij alles wat je plant, duurt het even voordat je kunt oogsten. Afhankelijk van je startsituatie kan het tussen de één en drie jaar duren voordat je kunt oogsten. Een geanonimiseerd praktijkvoorbeeld:
Omslag van de reputatie van het merk van slechtste naar best in class, award winning (merkwaarde).
Operationele efficiëntie (in een toch al ‘operationeel excellente’ organisatie) steeg met nog eens 20 procent.
Ziekteverzuim, verloop en kosten voor werving en training gedaald.
Employee engagement met 50 procent gestegen.
Klanttevredenheid met 30 procent gestegen.
NPS 30 procent gestegen.
Klantverloop met 30 procent gedaald.
Share of wallet met 1,5 product per klant verhoogd.
De omzet door klantenservice met meer dan 200 procent gestegen.
Klantacquisitiekosten met 30 procent gedaald.
CLV (customer lifetime value) verbeterd.
Winstgevendheid verbeterd.
Betere prestatie dan de markt op (autonome) nieuwe verkopen in verzadigde markten.
Veel voorbeelden van bedrijven die hun succes te danken hebben aan customer advocacy zijn te vinden in de onlinewereld. In Winning on Purpose; The Unbeatable Strategy of Loving Customers, beschrijft Reichheld gedetailleerd vele voorbeelden. Maar de beste voorbeelden zijn die kleine lokale winkeliers die weten wat je wel en niet leuk vindt, en die al vele jaren met mensen, en vaak hun families, meeleven. Is hun aanbod uniek? Zijn ze goedkoop(-er)? Integendeel! Het is de consequent persoonlijke, relevante en unieke klantervaring die ervoor zorgt dat klanten terugkomen en hen aanbevelen aan hun familie en vrienden. Zelfs tegenwoordig. En in dat opzicht is customer advocacy een eeuwenoud fenomeen. Het enige wat bedrijven hoeven te doen, is opnieuw verbinding maken met hun bestaansreden, hun ‘license to operate’.
Tijd
De grootste test zal er een zijn van tijd en geduld. Het kost tijd om consistentie en continuïteit te creëren tussen wie je bent, wie je zegt dat je bent en wie mensen zeggen dat je bent. Reputaties worden niet van de ene op de andere dag opgebouwd (hoewel ze van de ene op de andere dag worden geruïneerd). De benodigde tijd is afhankelijk van de huidige reputatie van het bedrijf. Hoe slechter de reputatie, hoe meer tijd het kost. Het kost ook tijd om ‘wie je bent’, het DNA van een bedrijf, te veranderen. Omdat het tijd kost om vertrouwen op te bouwen, consistent te zijn en keer op keer aan de (werknemers en de) klanten te bewijzen dat het bedrijf echt om hen geeft.
Conclusie
In deze tijd van overvloed, met zijn geglobaliseerde, verzadigde, hyperconcurrerende marktplaatsen overspoeld met gecommoditiseerde producten en diensten, hoe aantrekkelijk customer advocacy ook mag klinken voor bedrijven die op zoek zijn naar duurzaam concurrentievoordeel, het is geen ‘quick fix’. Oprechte care is een voorwaarde om het vertrouwen van klanten te winnen en, uiteindelijk, hun advocacy te genereren. Care is relationeel en situationeel. Je kunt er geen protocol voor schrijven. Het is iets dat klanten voelen of niet. Het kost tijd en zelfvertrouwen van medewerkers in de frontlinie om ‘het goed te doen’. Er is een omgeving nodig die veilig aanvoelt en voor hen betekenisvol is, zodat zij care kunnen geven die als betekenisvol wordt ervaren door klanten. Zo kunnen klantervaringen ‘game-changing’ worden en kunnen klanten emotioneel verbonden raken met een merk. Initiatieven om customer advocacy te genereren die niet stevig verankerd zijn in de manier waarop een bedrijf opereert en geleid wordt zijn gedoemd te mislukken, omdat customer advocacy, of het gebrek daaraan, een meetbare en materiële impact heeft op het eindresultaat.
Bronnen
Reichheld, F. (2021) ‘Winning On Purpose’, The Unbeatable Strategy of Loving Customers, Bain & Company
Wuring, N.C. (2008) ‘Customer advocacy: When you care, people notice’, Booksurge, Charleston, SC
Heidegger, M. (1927) ‘Sein und Zeit’, Max Niemeyer Verlag, Tübingen
Blanchard, K. and Glanz, B. (2010) ‘The simple truths of service: inspired by Johnny the Bagger’, Simple Truth LLC
Pink, D.H. (2005) ‘A whole new mind: Why right-brainers will rule the future’, pp. 47–50, Riverhead Books, New York
TED (2009) Barry Schwartz: ‘On our loss of wisdom’
Reichheld, F. (2006) ‘The ultimate question: Driving good profits and true growth’, Harvard Business Press, Cambridge, MA
Nicolette Wuring Associate partner SmartCenter
OVER DE AUTEUR
Nicolette Wuring is associate partner van SmartCenter. Zij is een inspirerende leider met meer dan twintig jaar internationale ervaring in het duurzaam verbeteren van de winstgevendheid van organisaties. Gepubliceerd auteur, universitair gastdocent, internationale keynote, visionair op het gebied van customer advocacy.
https://www.linkedin.com/in/customeradvocacy
Nieuwsgierig? En meer te weten willen komen?
Nieuwsgierig? En meer over dit onderwerp lezen?
Lees het vorige artikel hier
