Wat gemeten wordt, wordt gedaan!
Dit artikel is onderdeel van een cyclus van artikelen rondom het thema “herijken van het concept Care” waarin je meegenomen wordt in wat care en customer advocacy (NPS) betekenen voor een duurzaam succesvolle en winstgevende organisatie en wat er nodig is om customer advocacy te genereren.
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen omtrent het concept care. Overzicht van de zes artikelen binnen deze reeks:
Constant meten, mensen controleren op oude manieren (het industriële paradigma), kwantitatieve KPI’s in de gaten houden? Dan ligt daar de focus. In alles wat mensen doen. Efficiëntie zonder hart. Een bedrijf dat het risico loopt te worden voorbijgestreefd door concurrenten die betekenis toevoegen. Geen inspirerend raamwerk (zie het vorige artikel in deze reeks) dat je hierbij kan helpen.
Als het je doel is om customer advocacy te genereren, om klanten te geven, care te activeren voor het versterken van het duurzaam onderscheidend vermogen van je merk, dan moet je je oog op de horizon houden (purpose, why, droom) én op de bottom-line. De kunst is om een goede balans te creëren tussen beide en de besturing van een organisatie is daarvoor het uitgelezen hulpmiddel.
NPS net zo’n zinloze KPI als klanttevredenheid, tenzij…
Sinds Reichheld zijn boek ‘The Ultimate Question’ publiceerde (in 2006), hebben veel bedrijven de net promoter score (NPS) omarmd, omdat ze denken de ultieme KPI te hebben toegevoegd om klantenloyaliteit te monitoren. In werkelijkheid hebben ze een KPI toegevoegd die net zo zinloos is als klanttevredenheid als je niet weet wat de score bepaalt. NPS laat, net als bij klanttevredenheid, zien of het in de beleving van de klanten goed gaat of niet. Maar geen van beide laat zien wat er goed gaat, of niet. NPS kan, net als klanttevredenheid, alleen betekenis krijgen als je de belangrijkste drijfveren van de score identificeert, analyseert en daarop acteert. En dat is nog maar het begin.
IJsberg
Mensen die werkzaam zijn in de frontlinie van een bedrijf moeten in staat gesteld worden om het grotere geheel te zien, om wat ze dagelijks doen te koppelen aan de resultaten van het bedrijf. Bewustwording van hun bijdrage aan en rol in het grotere geheel heeft invloed op hun vermogen om niet alleen de dingen goed te doen, maar ook de goede dingen te doen (in de perceptie van de klant). Ze moeten leren en groeien om te doen wat goed is voor het bedrijf én de klanten die ze bedienen, opdat ze iedere dag en in iedere interactie met een klant de juiste balans weten te treffen. Denk aan een ijsberg. NPS en klanttevredenheid zijn het topje van de ijsberg. Als je niet identificeert, analyseert en reageert op wat zich onder de oppervlakte bevindt, wordt meten een zinloze exercitie. Dan is het niet mogelijk om klanttevredenheid of NPS structureel en duurzaam te beïnvloeden. Overigens, over de mensen die werkzaam zijn in (de frontlinie van) een organisatie gesproken, iedere vorm van individuele bonus verbinden aan klanttevredenheid of NPS is net zo schadelijk en creëert vaak contraproductief gedrag. Wie heeft niet de vraag van zijn autodealer ontvangen om hem de hoogste score te geven in het klanttevredenheidsonderzoek dat je ontvangt na een bezoek aan hem van het automerk dat hij vertegenwoordigt?
Moving targets
Daarnaast zijn NPS en klanttevredenheid ‘moving targets’. Consumenten worden ‘opgevoed’ door aanbieders van andere producten en diensten en concurrenten. Hun eisen veranderen voortdurend en worden verfijnder bij elke nieuwe interactie met een andere aanbieder. Heeft de organisatie het vermogen om zich aan te passen aan deze bewegende doelen? Als alleen de twee KPI’s worden gemeten, is dat niet het geval. Daarvoor moet je echt weten wat er achter de scores schuilgaat en in staat zijn om de bevindingen om te zetten in de juiste actie in je operatie.
Dieper en grensoverschrijdend graven
Voor een effectieve benadering van customer advocacy moet je als organisatie leren om in de besturing van je organisatie:
Het immateriële (betekenis voor medewerkers en klanten) tastbaar te maken.
Kwantitatieve en kwalitatieve KPI’s te integreren, niet alleen vanuit het perspectief van het bedrijf (van binnen naar buiten), maar ook vanuit het perspectief van de werknemer (hun betrokkenheid) en de klant (van buiten naar binnen), door hun percepties, inzichten én de bottom-line impact daarvan toe te voegen op dusdanig wijze dat oorzakelijke verbanden zichtbaar en inzichtelijk worden.
Output (operationele efficiëntie), uitkomst (effectiviteit vanuit een intern perspectief) en impact (effectiviteit vanuit het perspectief van de klant, het creëren van game-changing ervaringen) te integreren.
KPI’s over organisatorische grenzen heen te integreren en afdelingen en silo’s overschrijdend overzicht en inzicht te creëren.
Grensoverschrijdende verbindingen en dialoog te faciliteren, afdelingsdoelen en organisatiedoelen op elkaar afstemmen, synergie, focus en eigenaarschap van een gezamenlijk doel te creëren.
Geïsoleerde afdelingen die hun eigen doelen najagen te vermijden.
Een organisatie die zich ten doel gesteld heeft ambassadeurs te maken van haar klanten, heeft een besturingssystematiek en -raamwerk nodig dat kwantiteit en kwaliteit in evenwicht brengt zoals waargenomen door medewerkers en klanten, die output (intern gedreven, efficiëntie, operational excellence) en impact combineert (extern perspectief, bepaald door percepties van medewerkers en klanten (figuur hieronder).
Holistisch governance raamwerk
Creëer een holistisch governance raamwerk dat de prestatiegebieden die vaak alleen op afdelingsniveau zichtbaar zijn verbindt, zoals SoW (share of wallet; sales), CAC (customer acquisition cost; marketing), bruto marge (finance), merkwaarde (marketing), CtS (cost to serve, operations), verzuim, verloop (Human Resources), etc. Dit stelt medewerkers in staat om het grotere geheel te gaan zien; om te beginnen te begrijpen hoe de zogenaamde ‘zachte’ kant de ‘harde’ kant van het bedrijf beïnvloedt; te begrijpen hoe zij zelf bijdragen aan het grotere geheel. Om customer advocacy in de organisatie te bevorderen en duurzaam te maken, moet de correlatie tussen gedrag (van medewerkers en klanten) en bedrijfsresultaten transparant en zichtbaar worden gemaakt. Het moet tastbaar en meetbaar worden gemaakt om beheersbaar te zijn. Je moet zichtbaarheid creëren tussen grensoverschrijdende prestatiegebieden. Een gevoel creëren voor hoe deze met elkaar correleren en elkaar beïnvloeden (zie onderstaande voorbeeld afbeelding). En oppassen dus met bonussen, zorg dat incentives elkaar versterken in plaats van tegenwerken. Bonussen op team niveau zijn vele malen effectiever dan op individueel niveau.
Ecosysteem
De kunst is een gezond ecosysteem te bouwen (denk aan de metafoor van de tuin uit een eerder artikel in deze reeks) waarin woorden en daden consistent zijn, kwaliteit en kwantiteit in balans zijn en het immateriële net zo zwaar meegewogen wordt als het materiële, vanuit care, een essentiële vorm van betrokkenheid bij de wereld, je medewerkers, klanten, aandeelhouders en alle andere stakeholders van de organisatie.
Nicolette Wuring Associate partner SmartCenter
OVER DE AUTEUR
Nicolette Wuring is associate partner van SmartCenter. Zij is een inspirerende leider met meer dan twintig jaar internationale ervaring in het duurzaam verbeteren van de winstgevendheid van organisaties. Gepubliceerd auteur, universitair gastdocent, internationale keynote, visionair op het gebied van customer advocacy.
https://www.linkedin.com/in/customeradvocacy
Nieuwsgierig? En meer te weten willen komen?
Nieuwsgierig? En meer over dit onderwerp lezen?
Lees het vorige artikel hier
